洋河蓝色经典团购策略(洋河蓝色经典促销)

洋河蓝色经典团购策略(洋河蓝色经典促销)

洋河蓝色经典团购策略研究。”这是中国酒业协会理事长宋书玉在今年5月举行的第二届中国白酒国际化论坛上发表的演讲。宋书玉认为，中国白酒国际化的核心问题是“品牌”，而不是“市场”。他表示，中国白酒的国际化，应该是从产品出发，通过品牌塑造，实现品牌溢价，最终达到品牌价值的提升。我们希望通过这样的方式，让消费者认识到，中国白酒不仅是一种酒，更是一种文化，一种精神。”李曙光说。

各位朋友们，大家早上好，中午好，晚上好

今天我就试试梳理一下经销商和营销策略。

洋河营收和利润

在梳理之前，我们来先看一下洋河从2006年到2021年的营收和净利润折线图。

从图可以看出，洋河的的营收和利润，都是朝东北方向奔跑。在2013年，2019，2020年有点小波折。

好了，看完了洋河的营收和利润这2个关键的指标，我们言归正传。今天就来看看洋河的营销策略和经销商策略。

学习小结

先说一下，我学习后的感受。洋河的营销策略整个历程就是围绕着盘中盘的模式。

所谓的盘中盘就是遵循2/8原理，把资源重点投放在少数客户上，带动大部分客户的消费。从酒店终端的销售模式，到政企的团购，到某些个人消费者意见领袖。当然盘中盘主要是中高端的营销。

对于普通白酒产品，公司主要实施“深度分销”营销模式，即与经销商合作，直接开发商超等零售终端，以争取销售较多数量的白酒产品。

对于经销商的策略，就是主要从原来洋河大包大揽，经销商仅仅只是赚个物流方面的钱，到更多地让利，让经销商赚取更多的一个过程。

当然这些策略的形成，和市场环境，竞争对手情况，都是分不开的。这篇文章的学习，只是为了解惑报表上的那些云里雾里的策略，达不到任何指导投资决策的制定。

一、营销策略

2002年企业改制后的洋河股份，面临的主要问题就是卖什么样的酒，洋河大曲之前未能及时跟上市场变化已经掉队，加之相比茅台、五粮液等高端名酒，洋河在讲故事、拼文化等方面处于劣势，凭借老产品突破难度太大。

于是洋河将目光转向新的蓝海，针对消费者诉求展开市场调研，发现在长三角地区，商务人士以及应酬活动较多，对饮用舒适、喝完不上头的白酒需求较高，公司从中找到了产品突破口。

2003年，公司推出蓝色经典品牌，首创具有“甜、绵、软、净、香”特色的绵柔型风格白酒，以天之蓝、海之蓝、梦之蓝为主，定位中高端白酒。

那个时候的市场上白酒品牌都在扎堆热炒“历史”、“年份”、“名人”，”香型“等概念时，洋河独树一帜，依靠”绵柔口感+创新性蓝色包装+成功的广告语+精准价格定位“，迅速抢占消费者心智。

2003 年，公司开始探索“盘中盘”模式，以核心酒店为营销起点，动员其力量将产品推荐给核心消费者，并逐渐在目标消费群中形成强烈的消费偏好。

什么是盘中盘呢？“盘中盘”营销模式，是资源分配遵循2/8原理的体现。

2/8原理在很多地方都在使用，在营销方面同样也适用。盘中盘呢，更直白一点就是用2这个小盘，带动8这个大盘。而2在哪里，关键点就是去寻找这20%，重点去突破它。

大家都知道少数的重要客户，会承担绝大多数的销量这样的一个现象，即2/8原理。

洋河学习口子窖“酒店盘中盘”模式，先从南京开始做起，后发展为“消费者盘中盘”，并且创新性提出“1+1、4×3”等营销模式，进行渠道深度分销，省内做深做透，推动公司快速发展。02-08年洋河收入业绩迅速增长，08年营收/净利润仅次于茅五泸。

2005 年，公司在核心酒店费用过高的情况下提出“4x3”模式，以政商务团购为核心带动营收增长。具体来说，就是以在当地具有一定社会地位的江苏籍人士为突破口，通过他们来启动核心消费市场。

“4*3”模式作为“盘中盘”模式的优化，能够直面更多的消费群体，4*3”模式助于公司顺利开发团购渠道。

二、经销商策略

“1+1”厂家主导到厂商一体化转变，共享资源发挥经销商积极性。

1、“1+1”模式助力发展

"1+1"厂家为主导模式，厂家负责市场推广、市场调研、市场政策制定等等，而经销商只是负责物流配送。

根据2009年招股说明书中介绍，当时各营业网点按照1+1营销模式，具体意思是公司在各营销网点覆盖的区域市场中发展经销商，密度为每个县或市区2-4户，公司与经销商合作开发终端市场，即直接向终端市场投入促销资源，承担开发风险，经销商负责物流和资金周转。

“1+1”模式简化了经销商的盈利模式，降低了其经营风险，使双方能够专注于市场增长而实现双赢。

2、“1+1”模式的利弊

由于政商务精英是白酒行业最核心的意见领袖，不仅仅占了高端、次高端白酒消费的最大比例，且对个人消费有极强的引领作用，因此对酒企来说赢得政商务意见领袖的认可至关重要，而经销商背后的资源在这个过程中起到极大的作用，经销商群体在白酒渠道整个链条上议价权开始明显提升，而洋河的深度分销模式弊端逐步显现，因为洋河的深度分销模式弱化了经销商功能，基本上是经销商就相当于一个配送商。

任何营销模式都有利弊两方面，洋河的深度分销模式有利于新品牌进入新市场，深入各地，能够迅速打开市场，由于经销商风险比较低，也能排除经销商的后顾之忧。

15年开始白酒行业复苏，各大酒厂经销商利用自身资源优势积极推广，赚取高额利润，但洋河的经销商由于模式特殊性，利润率比较低，相应的积极性也比较低。比如江苏省内的调研发现一箱海之蓝售价600多，一瓶利润也就5-10元。

洋河对经销商管理注重过程和结果，那么经销商的利润也来之于这两块，过程管理包括商品展示、堆头等，如果经销商做好了展示、堆头等，就会有相应的返点，拿到了过程管理的利润。那么酒能否卖出，就随缘了，这块利润可赚可不赚。

比如整个利润有100元，其中完成过程管理，就可以拿到50元利润，酒卖出后可以再拿到50元利润。如果经销商同时卖洋河和其他品牌的白酒，经销商还是愿意向消费者推荐其他品牌的酒，因为其他品牌酒利润更高，除非消费者非洋河不买。

当然了，洋河也不傻，也会对销售量做相应考核，并且每年都会增加。如果洋河和其他白酒利润差别巨大时，经销商还是会用脚投票的。

当白酒周期低谷时候，洋河的深度分销模式优势明显，相当于酒厂在帮助经销商开拓市场，风险偏低，当白酒销售火爆时候，掌握资源的经销商还是愿意自己开拓市场，赚取高额利润，基本上风险偏好型的经销商天然与洋河的深度分销模式相抵触。

2018年一年经销商增长了2000家，通过向新经销商铺货，当年营收实现了21.3%的增长，但是盲目扩张，打乱自己的经销商体系，造成经销商串货、价格体系崩溃，2018、2019经销商年卖一瓶天之蓝或海之蓝只有5-10块利润甚至更低，今世缘卖一瓶有30-50块利润，洋河销售终端微薄的利润，让今世缘实现高增长，过了几年好日子

控制发货，消化原有高库存，对于公司和经销商高库存问题，洋河从2018年第二季度开始严格控制发货节奏，调整配额来降低渠道库存。

2018年盲目扩张，为追求业绩向经销商压货，造成串货、价格体系崩溃，终端经销商利润微薄不愿意卖洋河的酒，如果还在原来的基础上进行改进、改良，很难有根本性转变，因为：

（1）如果硬性提高终端销售价格，给经销商涨出利润空间，消费者不认，本来市场洋河假酒传言就多，莫名其妙涨价30-50元，终端销售压力更大。

（2）如果维持终端销售价格不涨，降低向经销商销售的出厂价，进行让利，会进一步导致公司业绩恶化，同时开启一个恶性循环：以后一旦销售情况不好，经销商就会要求降低出厂价，更不妥。

所以，以升级品质的方式，制定新的价格，借此机会，给经销商留出足够的利润空间，同时消费者得到的是品质提高后的价格提升，心里也能接受。

3、“一商为主，多商配称”

主动变革“一商为主，多商配称”，积极让利给经销商。

重整过去的深度分销模式为“一商为主，多商配称”的全新模式，不同类型经销商具有不同的盈利模式。

即一个地区由一个大经销商保障产品在当地市场的主导地位，承担市场秩序和价格稳定维护职责，同时辅以多个优质团购商和特殊渠道商。

这样的模式下，不同类型的经销商具有不同的盈利模式，主商靠规模盈利，多商靠高毛利新品盈利，形成集成和板块效应。

在此基础上，企业所有资源与经销商共享，合理分配精准布局，一改酒业传统渠道压货的弊端，降低渠道窜货，理顺渠道价格体系，提高渠道利润率，让经销商保持合理可持续的盈利能力。

在“一商为主、多商配称”的指导思想下，公司进行了经销商体系构建，2021 年经销商精简了超 2000 家。